进入十月份，各大房企已经开始了全国范围的校园招聘。多家房企招聘负责人对经济观察报表示，虽然传统的房地产开发回报率已不复当年盛况，但龙头房企一方面在用规模争夺话语权，需要大量的人才实施拿地、并购；一方面还在探索新业务、寻求新的利润增长，对新型人才的需求也在增加，比如产业地产、长租公寓、养老等领域。

　　面对人才需求增大，互联网等新兴产业正夺去地产光环的现状，房地产企业同场竞技争夺应届毕业生时，比拼的是包括薪资待遇、培养机制、发展空间等全方面因素。而在排名靠前的规模房企中，央企及民企又表现出了不同的特点。

　　央企送户口VS民企工资高

　　一名2015年入职华润置地北京公司的员工，在回答经济观察报的提问“为什么选择央企”时脱口而出：户口。全国四个一线城市中落户门槛最高的北京、上海两城，在上海靠评分，在北京有央企落户的机会，这就造成了一些毕业生为了落户北京，削尖脑袋进央企的现象。

　　对于此，民企或多或少会感觉到压力，龙湖地产的校园招聘负责人郭心炜称，就他过去的招聘经验来看，还是会有一些学生在乎户口，尤其在一线城市。保利地产的人力资源中心程姓经理认为，在户口方面，央企相对来说会比民营企业多一些优势。

　　但北京市正在实施控制人口的政策，根据最新的北京城市规划文件，2020年北京居民的人口规模应在2300万以下。

　　据上述华润置地员工介绍，今年的校招生已经不再给予落户。华润置地负责校招的人力总监娄可伟介绍，他们与其他央企一样，现在不给予北京户口的承诺，华北大区在招聘中也未见关于户口的宣传。保利地产的人力资源中心程姓经理介绍，保利北京公司每年会有一些户口指标，但现在受北京市的政策影响，不能全部解决，同时她还认为很多企业都可以想办法解决户口问题，但全国规模TOP5的房地产企业的总部没有一个在北京，北京户口不是他们在人才争夺战里的重点。

　　华润置地和龙湖地产的人力职员都表达了户口吸引力正在减弱的趋势。华润娄可伟对经济观察报说：“我们每年做校园招聘时，会请供应商介绍90后的特点，发现对于90后小朋友来说，干得开心、舒服才是第一选择，这将成为一种趋势。”娄可伟认为，户口已经不能算作央企的优势了。

　　龙湖郭心炜介绍，大学生择业时所考虑的因素越来越多，现在户口因素不一定能排到前列，平台更加重要。“现在很多公司是全国性的公司，管培生在前几年都是异地调动的，可能最后定居地点会变动，户口是一个压力，但起不到主导作用。”郭说。

　　据了解，地产公司中民企公司薪资普遍高于国企，华润官方介绍的薪资是“关键岗位员工薪酬不低于当地市场75分位，其他员工薪酬不低于市场平均水平”，龙湖人力介绍的薪资是在50-70分位。上述华润置地内部员工透露，他们的普遍薪资还是稍低于龙湖、万科等民营房企。今年入职华润置地南昌公司的一名员工称，他们的薪资在行业内不具备竞争力，但五险一金和福利较为吸引人，最明显的是住房补贴，但这部分补贴在签约时没透露，入职之后才告知。

　　据恒大地产官方介绍，大部分优秀毕业生每年薪资上涨3-6级。

　　今年入职碧桂园南昌公司的一名员工称，2017年入职的员工薪资平均比2015年多了一千。

　　一名万科上海公司的员工透露，他们经历今年4月份的季度奖调整之后，薪水有所下滑，年终奖调整计划将在今年11月或12月公布，只会调高不会调低。

　　央企、民企的培养机制纷纷升级

　　各家房企都有自己独有的管培生名称，比如万科的“新动力”，华润置地的“百匠新人”，龙湖的“仕官生”、保利的“和伙人”。轮岗是管培生进入公司的第一步，经济观察报从华润置地、龙湖和保利的人力部门了解到，轮岗时间上央企和民企没有区别，均根据不同需求确定不同的时长。

华润置地没有明确的轮岗要求，总部统筹招聘的流程和标准，各大区按需求落实，各大区如需轮岗的即派校招生进行轮岗。上述华润置地内部员工称，会有大概3个月的本职能岗位轮岗。

　　在这之前，“百匠新人”要参加一个历时一个月的脱产训练营，在训练营里，增加对华润置地整体的认识。训练营之后，公司对他们有一个长达三年的培养计划，每年安排不同的培训课程，人力资源部会对这三年全程跟踪。

　　龙湖同样没有明确的轮岗计划，“仕官生”是一个三年期的培养项目，按职能划分，只在本职能内会有轮岗的机会，形式不限，可能会发生项目间的调动。

　　另外，龙湖有一个对校招生成长的明确节点：两年、四年、六年、八年、十年等5个节点。这个节点指的不是到时间就会有一个岗位，而是指被培养成什么样的员工。比如两年后，成为本职能岗位的专家，四年到六年成为区域的职能负责人，八年到十年成为地区总经理。

　　保利地产有明确的培训和轮岗机制，所有校招生必须参加轮岗培养，时间是6个月以上。要求必须在营销、客服、物业三条线上轮岗，其它岗位可以选择，被称为“3+X”。据保利介绍，“3+X”的目的是让校招生建立起对产品、市场的感觉，直接接触业主，形成整体产品链的概念。

　　上述万科内部员工介绍，万科对“新动力”的培训会比社招多一些。例如工程端口有对工程经理的复合培训，至少每个月一次。

　　数家公司在近两年纷纷建立了更高阶的培养计划，旨在加快培养速度。

　　娄可伟介绍，华润置地今年加了一个“春笋计划”，由董事长吴向东提出。这个计划的思路是，校招生在经历一至两年的培养后，人力部门会对他们有一个大体的判断，一部分表现拔尖的员工会被放进“春笋计划”里。在计划里的员工的发展速度会被加快，包括轮岗和晋升机会。被纳入“春笋计划”的人数，将占校招生人数的10%-20%左右。

　　华润置地新业态正在迅速扩张，包括商业、长租公寓、养老地产、特色小镇等需求大量人才，而这些新业务，他们偏向用校招生。

　　保利地产类似的计划，叫做“TOP”计划。同样是在一两年之后，将拔尖的校招生纳入这个培养计划，在总部参加为期三个月的集训，强度较大，包括大专业线上的课题研究、公司业务研讨和专家授课等等，旨在将他们培育成专业线条负责人的后备人才。

　　这个“TOP计划”从2015年底开始，到现在已举办了6期，一共60个人左右，相对于保利每年将近400人的招聘人数来说，占比较少。

　　保利地产更高阶段的培养机制叫做“百帅计划”，专门培养城市总经理和项目部总经理，入库标准更加严格。不同于“TOP”，“百帅计划”培养的是综合管理能力，由总部统筹。“我们公司有个十三五计划，提出了新的战略目标，要有更大规模的扩张和发展，对于城市总经理和项目部总经理的人才需求变得特别旺盛，所以希望能够有一套机制，让更多的中高层骨干有路径成长。”上述程姓经理介绍。

　　万科的加速培养计划发生在区域公司，万科的上海公司从今年起开展了名为“学徒行动”的培养计划，不是专对“新动力”入选员工，每期可报名人数为80名，选拔大约30人进入计划。入选“学徒行动”的员工，会参加“学徒”多期培训，一期是集中培训，二期是户外拓展，是一个贯穿全年的培训。

　　入选“学徒”的人是重点培养对象，晋升速度会快一些。因为万科上海公司的晋升一是看考核，二是领导推荐，“学徒”可以成为领导推荐的参考因素。

　　这几家公司之所以纷纷提出加速培养计划，都是基于过去人才流动的总体趋势：中高层多数来自内部培养。华润置地的内部数据显示，公司60%-70%的中高层职员都是从校招生中培养起来的，核心管理团队中的吴向东和唐勇都是“百匠新人”。据龙湖介绍，他们在十年内有5位地区总经理是由“仕官生”培养出来的，比如龙湖长沙总经理就是2007年入职的校招生。保利地产称，他们目前几乎所有的城市总都是自己培养，其中省级总经理的占比达60%，社招入职的员工一般不会直接当上城市总，有的是专业负责人，有的是副职。

龙湖的郭心炜介绍，校园招聘对公司的最大优势是可以建设人才梯队，培养自己的人，降低未来人才流失的成本，提高员工忠诚度。“社招进来的员工适应环境的风险很高，他们带有自己固有的价值观，能不能适应龙湖的企业文化是要打问号的。”他说。

　　郭心炜称，龙湖未来很多中高层岗位会优先“仕官生”。华润置地和保利地产的校招负责人则称没有特别的偏重，其中保利地产每年社招的人数是校招的3-4倍。

　　华润置地北京公司的内部员工和万科上海公司的内部员工透露，他们在晋升时，校招生会比社招职员更有优势。“新动力”是个特殊的存在。去年入职万科青岛公司的一名校招员工称，她拥有比社招员工更多的发展机遇，比如针对性的定期培训、与高层接触的机会等。

　　人才年轻化，晋升速度谁最快？

　　无论是央企还是民企，地产公司都出现了中高层年轻化的现象。保利地产的省级平台总，有6个“80后”，副总经理则达20多位，普遍是2004-2006年通过校招入职的。龙湖的长沙和深圳城市总均为“80后”。晋升速度影响了中高层的年轻化程度。

　　万科上海公司的内部员工介绍，公司各个端口的晋升速度不一样，例如工程端口一年晋升一次算快的，营销或者财务端口员工因为业绩突出，晋升会更快一些。万科上海公司与其它地区公司不太一样，级别划分更细，例如工程的专业经理、高级经理、资深经历都分一级和二级，但重庆公司和成都公司等地区公司，只有到高级、资深的层次，内部不分级。因此在上海公司，万科的员工晋升难度相对更高。

　　保利地产会给校招生接受大项目的机会，比如短时间内就能接触到10万、20万平方米的项目，很快就能直接负责一个标段，甚至一个项目当中的一部分。例如广东公司的一名清华大学土木专业毕业的学生，2014年入职，至今已历经两个大型项目。保利地产的晋升一方面通过业绩考核，一方面通过组织推荐。与万科的个人推荐不太一样，保利地产是下级党组织向上级党组织推荐。

　　华润置地的娄可伟介绍，进入“春笋计划”的校招生晋升速度会快一些，一年会有两次晋升机会，业绩突出的可以跨级别晋升。

　　华润置地南昌公司的员工透露，他们的晋升速度大致是：3-5年成主管，5-7年成部门负责人。而华北大区相对较慢，上述内部员工透露，北京公司现在普遍在1年半到2年左右晋升一次。原来北京大区晋升很快，一年1-2次，2015年与山东大区合并之后，沿用了山东大区晋升较慢的管理制度。所以出现了个别在2014年入职的员工，比2015年入职的员工高了四个等级的现象。

　　据这位内部员工介绍，组织架构上华润置地的基层到部门总经理至少有十级，央企中论资排辈的现象依旧存在，“人家那么多资历老的干了几十年，你才干几年就想工资比他们高，凭啥？”他说。

　　近几年民营房企向央企挖人已不新鲜，特别是一些企业在快速扩张的过程中，一旦进入新区域就需要大量挖人。华润置地的娄可伟称，2013年一家民企曾在某个区域从华润大量挖人。上述内部员工称，华润置地的薪酬确实没有竞争力，如果某些时间段比较缺钱，选择跳槽无可厚非，比如万达地产就是很多房企员工跳槽的选择，但万达工作强度很高，迫使许多人抱着“赚一把块钱”的心态，工作3-6个月后就再次跳槽。

　　为了增加员工黏性，万科、碧桂园等房企都相继实行了“员工跟投制”，上述万科上海员工介绍，他们2015年入职的许多“新动力”员工在过去两年都参加了跟投，对增加责任感是有作用的。